Tawansmile.com

การจัดการ

ระบบการจัดการ ที่มุ่งเน้นในการบริหารการจัดการการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กร ซึ่งองค์กรควรจัดการบริหารการจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะดำเนินกิจการขององค์กรให้บรรลุความสำเร็จตามแนวคิดของบริษัท ที่ปรึกษาด้านการจัดการของ Mckinsey โดย Robert Wateman Tom Peters และ Julien Phillips ได้รับการเผยแพร่เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1980 แนวคิดนี้นำเสนอว่าประสิทธิภาพขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางด้านโครงสร้างขององค์กรเพียงอย่างเดียว แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ 7 ประการ ดังนั้น การบริหารการจัดการการเปลี่ยนแปลง จะมีประสิทธิภาพหรือไม่ ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของปัจจัยทั้ง 7 ประการเช่นเดียวกัน ตามแนวคิดของพักตร์ผจง วัฒนสินธุ์ และพสุ เดชะรินทร์ (2542) สอดคล้องตามแนวคิดของดนัย เทียนพุฒ (2544) ดังนี้

1. โครงสร้างองค์กร (Structure) การจัดสายงานและความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆที่องค์กรกำหนดขึ้นอย่างเป็นทางการ ทำให้ทราบว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชาดูแลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาหน่วยใดบ้าง โครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นถึงการจัดงานเข้าด้วยกันเป็นหมวดหมู่ ความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ สายการบังคับบัญชาของหน่วยงานต่างๆ และการประสานงานของหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร การพิจารณาลักษณะของโครงสร้างองค์กรมีประโยชน์ต่อการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากถ้าโครงสร้างองค์กรมีความเหมาะสมและสอดคล้องต่อกลยุทธ์ที่เลือกใช้ก็จะเป็นจุดแข็งขององค์กร แต่ถ้าโครงสร้างขององค์กรไม่เหมาะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือกใช้ก็จะเป็นจุดอ่อนขององค์กร อย่างไรก็ดี ลักษณะของโครงสร้างองค์กรสำหรับการบริหารการจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเดิมที่เคยแบ่งตามหน้าที่ (Functional Structure) พนักงานจะมีความชำนาญเฉพาะอย่าง มีการแบ่งโครงสร้างตามหน้าที่ของงาน เช่น แผนกการผลิต แผนกการตลาด แผนกการเงิน แผนกทรัพยากรบุคคล เป็นต้น เป็นลักษณะโครงสร้างองค์กรในแนวราบ (Flat Organization) โดยการลดขั้นตอนของการทำงานให้สั้นลง เพื่อให้การไหลของงานมีความคล่องตัวมากขึ้น ขณะเดียวกันการบริหารงานหรือการจัดการก็เหลือคน จำนวนคนให้สั่งการไม่มากนัก และชั้นบริหารที่สั้นลงตามไปด้วย โครงสร้างองค์กรที่จะต้องปรับเปลี่ยนในอนาคตของสถาบันการเงินให้สอดคล้องกับการรื้อปรับระบบจะประกอบไปด้วยคณะกรรมการ 4 ด้านและอีก 3 สำนักงานได้แก่ สำนักงานส่วนหน้า สำนักงานส่วนกลาง และสำนักงานสนับสนุน รายละเอียด ดังนี้

1.1 สำนักงานส่วนหน้า (Front Office) เป็นส่วนการให้บริการและอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าโดยตรง เน้นการสร้างสัมพันธภาพที่ดีแก่ลูกค้า โดยจะให้บริการที่ตรงตามความประสงค์ของลูกค้าแต่ละบุคคล ตลอดจนบริการเสริมอื่นๆ ให้คำแนะนำ ปรึกษาปัญหาตามที่ลูกค้าต้องการอย่างใกล้ชิด

1.2 สำนักงานส่วนกลาง (Middle Office) เป็นสำนักงานที่คอยช่วยเหลือการปฏิบัติงานของสำนักงานส่วนหน้าและทำหน้าที่วิเคราะห์ข้อมูลที่ส่งผลต่อกระบวนการทำงาน เพื่อวิเคราะห์ข้อมูลถึงความเสี่ยงด้านต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น ตลอดจนให้ข้อเสนอแนะถึงความเสี่ยง และวิธีการป้องกันการสูญเสียความเชื่อมั่นของข้อมูล ตัวอย่างเช่น ในปัจจุบันจะเห็นได้ว่าสถาบันการเงินต่าง ๆ ได้เน้นถึงการบริหารความเสี่ยง โดยพิจารณาถึงการถ่วงดุลระหว่างความเสี่ยงและผลตอบแทนที่ได้รับ ซึ่งจะต้องเหมาะสมกันพอดี การบริหารความเสี่ยงยังครอบคลุมถึงธุรกรรมอื่นๆ อาทิเช่น การบริหารความเสี่ยงจากการปล่อยสินเชื่อ (Credit Risk) การบริหารความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน (Operation Risk) และการบริหารความเสี่ยงมูลค่าหลักทรัพย์ที่อาจถูกกระทบจากตลาดที่เปลี่ยนแปลง (Market Risk) เป็นต้น

1.3 สำนักงานสนับสนุน (Back Office) เป็นสำนักงานในการให้บริการสนับสนุนกับสำนักงานส่วนหน้า โดยเฉพาะในเรื่องเทคโนโลยีสารสนเทศนับว่าเป็นหัวใจของธุรกิจของสถาบันการเงิน รับผิดชอบในการพัฒนาบริการ การบริหารระบบงานและเครือข่ายคอมพิวเตอร์ สถาบันการเงินในปัจจุบันได้นำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในการปฏิบัติงานโดยการนำ Software มาใช้ในการปฏิบัติงานในทุก ๆ ด้านของการให้บริการ โดยมีคณะกรรมการเป็นผู้รับผิดชอบตามหลักธรรมาภิบาลขององค์กร โดยดูแลธุรกิจและกิจการขององค์กร กำหนดยุทธศาสตร์และเป้าหมายทางการเงินให้กับฝ่ายบริหาร การประชุมของคณะกรรมการทุกครั้ง มีการตรวจสอบการดำเนินงานขององค์กรและปกป้องรักษาทรัพย์สินขององค์กร คณะกรรมการของสถาบันการเงินจะประกอบไปด้วย คณะกรรมการบริหารสินทรัพย์และหนี้สิน คณะกรรมการสินเชื่อคณะกรรมการผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ และคณะกรรมการคอมพิวเตอร์

2. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy) วิธีการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ โดยการแบ่งสรรทรัพยากรที่ธุรกิจมีอยู่เพื่อดำเนินการในเวลาต่าง ๆ กันให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา กลยุทธ์ขององค์กรได้แก่ กิจกรรม หรือการดำเนินงานต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ได้ถูกวางแผนขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องและเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร กลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้การรื้อปรับระบบเป็นกลยุทธ์การปรับตัว เป็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์กรให้มีประสิทธิภาพในการดำเนินงานให้ดีขึ้น การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ทางการเงินหรือกลุ่มลูกค้าใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการพัฒนาระบบงานและเทคโนโลยีขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยให้องค์กรมีความสามารถในการให้บริการลูกค้าได้รวดเร็ว ประหยัดเวลา และได้รับข้อมูลข่าวสารที่ครบถ้วนถูกต้อง สถาบันการเงินจะเลือกใช้กลยุทธ์การปรับตัว (Retrenchment Turnaround) แต่สถาบันการเงินในปัจจุบัน พยายามที่จะขยายตัวไปข้างหน้า (Forward Integration) เพื่อให้ใกล้ชิด หรือเข้าถึงลูกค้าให้มากที่สุด

3. ระบบในการดำเนินงานขององค์กร (Systems) ระบบในการบริหารงานประจำวันขององค์กร เพื่อให้ปฏิบัติภาระหน้าที่ต่าง ๆ เป็นไปด้วยความสะดวกเรียบร้อย ระบบภายในองค์กร ได้แก่ ระบบหรือขั้นตอนการดำเนินงานภายในองค์กรทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ที่ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินไปได้ เช่น ระบบงานงบประมาณและระบบบัญชี ระบบในการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ระบบในการฝึกอบรม ระบบในการติดต่อสื่อสาร ระบบหรือขั้นตอนการทำงานเหล่านี้จะบ่งบอกถึงวิธีการทำงานต่าง ๆ ขององค์กร

4. รูปแบบ (Style) ลักษณะแบบแผนหรือพฤติกรรมในการบริหารงานของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและของพนักงานในองค์กร เช่น วิธีการบริหารแบบต่าง ๆ ถือปฏิบัติในองค์กร การใช้เวลาของผู้บริหาร ลักษณะของการเป็นผู้นำลักษณะของผู้บริหารและพนักงานในองค์กรที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น โดยรวมถึงบุคลิกภาพของผู้บริหารระดับสูงด้วย เนื่องจากการกระทำหรือพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงจะมีอิทธิพลต่อความรู้สึกนึกคิดของพนักงานภายในองค์กรมากกว่าคำพูดของผู้บริหาร

การจัดการองค์การและการบริหารงาน

ในฐานะที่ผมเป็นนักวิจัย ได้ศึกษาค้นคว้าข้อมูลเกี่ยวกับองค์การมาพอควร ซึ่งในปัจจุบันส่วนใหญ่มีความสนใจที่จะศึกษาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์การ (organizational change) มีความหลากหลายทั้งในด้านหลักการพื้นฐาน มุมมอง และระเบียบวิธีการ การศึกษาแนวนวัตกรรมองค์การ (organizational renewal) ซึ่งอยู่ภายใต้อิทธิพลแนวคิดนิเวศย์วิทยาประชากร (population ecology) เน้นการปรับเปลี่ยนรูปแบบองค์การคล้อยตามการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม การศึกษาการพัฒนาองค์การแนวดั้งเดิม (Traditional OD) ซึ่งได้รับอิทธิพลความคิดการเปลี่ยนแปลงตามแผน (planned change) มุ่งการประยุกต์ใช้พฤติกรรมศาสตร์เพื่อบำบัดรักษาสุขภาพ (therapy) และปรับองค์การให้มีประสิทธิผล และการศึกษาการพัฒนาองค์การแนวใหม่ (organizational transformation) เน้นการเปลี่ยนสภาพองค์การให้มีความสามารถเรียนรู้และปรับตัวไปสู่คุณภาพใหม่ที่ตอบสนองความต้องการของคนและองค์การ ผลที่ตามมาคือมีการนาเสนอการเปลี่ยนแปลงองค์การหลากหลายจุดมุ่งหมายและรูปแบบ การเลือกใช้รูปแบบการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับโลกความจริงจึงยากลำบากมากขึ้น ความหมายขององค์การนั้นได้มีผู้กล่าวกันไว้มากมาย ล้วนแล้วแต่มีสาระสำคัญใกล้เคียงกันทั้งสิ้น (โกวิทย์ กังสนันท์, 2549) แต่ก็มีบางท่านกล่าวเน้นในลักษณะแตกต่างกันบ้าง เช่น

องค์การเป็นศูนย์กลางกิจกรรมที่ประกอบกันขึ้นเป็นหน่วยงาน ถ้าเป็นหน่วยงานเพื่อสาธารณะชน เรียกว่า องค์การบริหารราชการ ถ้าเป็นหน่วยงานของเอกชน เรียกว่า องค์การบริหารธุรกิจ (ราชบัณฑิตยสถาน, 2525:108)

Chester I, Barnard (1970:30) กล่าวว่า องค์การคือ ระบบที่บุคคลสองคนหรือ มากกว่านั้น ร่วมแรงร่วมใจกันทำงานอย่างมีจิตสำนึก

Herbert G. Hicks (1972:16) ได้ให้ความหมายว่า องค์การคือกระบวนการจัดโครงสร้างให้บุคคลเกิดปฏิสัมพันธ์ (Interact) ในการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

Daniel Katz and Robert L. Kahn (1972:34) ได้เสนอความหมายเกี่ยวกับองค์การในลักษณะใหม่ โดยกำหนดคำนิยามองค์การว่า คือระบบเปิดที่มีการเคลื่อนไหว เปลี่ยนแปลง ซึ่งมีลักษณะเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ประกอบด้วย สิ่งนำเข้า (Input) กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Transformation Process) และผลผลิต (Output)

พะยอม วงศ์สารศรี (2534:4-5) ได้ให้ความหมายของคำว่า องค์การ คือ เป็นการรวมตัวของกลุ่มตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน ในการทำกิจกรรมร่วมกัน หรืองานอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยอาศัยกระบวนการจัดโครงสร้างของกิจกรรมหรืองานนั้นออกเป็นประเภทต่าง ๆ เพื่อแบ่งงานให้แก่สมาชิกในองค์การ ดำเนินการปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมาย และลักษณะขององค์การยังเป็นแบบเปิดที่มีกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่เป็นสิ่งนำเข้า (Input) ประกอบด้วยวัสดุอุปกรณ์เครื่องมือ แรงงาน เงินทุน ข่าวสารข้อมูลต่าง ๆ ฯลฯ ไปสู่กระบวน การเปลี่ยนแปลง (Transformation Process) คือวิธีการแลกเทคนิคต่าง ๆ ในการจัดการเพื่อให้สิ่งนำเข้า (Input) ไปสู่สิ่งออก (Output) ที่พึงประสงค์ และสิ่งส่งออก (Output) ดังกล่าวได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (Products) หรือการบริการต่าง ๆ (Services) ขององค์การนั่นเอง

การจัดองค์การ นับว่าเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่ช่วยให้องค์การดำเนินไปด้วยความราบรื่น ประสบผลสำเร็จ สำหรับความหมายของคำว่าการจัดองค์การคือ การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ และบุคคลในองค์การ โดยกำหนดภารกิจ อำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบให้ชัดแจ้ง เพื่อให้การประกอบการตามภารกิจขององค์การบรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้องค์การสามารถพัฒนาและเจริญเติบโตต่อไป ทำให้สมาชิกองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความร่วมแรงร่วมใจกันทำงานขึ้น เป็นต้น

หน้าที่ขององค์การนั้น เป็นการกำหนดโครงสร้างที่เหมาะสมเพื่อให้กิจกรรมบรรลุเป้าหมาย โดยทั่วไปโครงสร้างขององค์การ (Organization Structure) จะแสดงออกในรูปของแผนภูมิองค์การ (Organization Chart) หรือรูปปิระมิดของกิจกรรม (Job-Task Pyramid) และยังแสดงให้เป็นถึงความสัมพันธ์ด้านอำนาจหน้าที่ (Authority) และความรับผิดชอบ (Responsibility) ระหว่างงานต่างๆ ในองค์การ โดยจะชี้ให้เห็นว่าใครจะต้องรายงานให้แก่ใครหรือใครบังคับบัญชานั่นเอง

โครงสร้างขององค์การ ได้ช่วยเหลือและสนับสนุนให้งานในหน้าที่ต่างๆ ขององค์การดำเนินไปด้วยดี ฉะนั้น จึงมีความจำเป็นที่ต้องทำความเข้าใจโครงสร้างขององค์การโดยพื้นฐานในเรื่องหลักการกำหนดโครงสร้างขององค์การ (Principle of Organization Structure) องค์การเปรียบเสมือนเครื่องมือด้านการจัดการ องค์การถูกคาดหวังว่าเป็นสิ่งอำนวยความสะดวก ให้วัตถุประสงค์หลักขององค์การสัมฤทธิ์ผล วัตถุประสงค์หลักขององค์การใดๆ อาจกล่าวได้ว่าเป็นเพื่อความอยู่รอด ความเจริญเติบโตและการมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่นๆ ในสังคม เพื่อความสำเร็จดังกล่าว ฝ่ายที่ทำหน้าที่ทางด้านการจัดการ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องศึกษาหลักการขององค์การ เพราะหลักการเหล่านี้จะเป็นแนวทางในการวางแผนที่ชาญฉลาด (Intelligent Planning) และการจัดการ (Organizing) อย่างเหมาะสม หลักการจะช่วยในการดำเนินการตัดสินใจและใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินผลในสถานการณ์ต่างๆ ดังนั้น การทำความเข้าใจหลักการขององค์การให้ตลอด จะเป็นสิ่งสำคัญในการทำให้องค์การเป็นองค์การที่ดี

แรงขับเคลื่อน

แรงขับเคลื่อน กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงองค์การเป็นพื้นฐานและสถานการณ์ด้านธุรกิจอุตสาหกรรมและสภาวะตลาดทั้งในระดับประเทศและระดับโลกในอนาคต มีแนวโน้มที่จะถูกผลักดันให้มีการแข่งขันกันมากขึ้นและรุนแรงขึ้น ปัจจัยสำคัญที่เพิ่มความเข้มข้นและความรุนแรงของการแข่งขันได้แก่ การเปิดตลาดแบบเสรีมากขึ้น การพัฒนาระบบการผลิต คุณภาพการผลิต และการลดต้นทุนการผลิต การขยายขอบเขตตลาดทั้งในแนวดิ่งและแนวราบ การจัดส่วนแบ่งตลาดที่เน้นกลุ่มลูกค้าเฉพาะ การเพิ่มความต้องการของลูกค้า นวัตกรรมในด้านต่างๆ และความรวดเร็วของวงจรธุรกิจในอนาคต (โกวิทย์ กังสนันท์, 2549) ดังนั้น องค์การต่างๆไม่ว่าจะเป็นองค์การขนาดใหญ่หรือขนาดเล็กจึงเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมการแข่งขันที่มีลักษณะซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในรูปแบบดังนี้

ความล้าสมัยของรูปแบบองค์การแบบเก่า เป็นแนวความคิดพื้นฐานเกี่ยวกับองค์การเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก (โกวิทย์ กังสนันท์, 2549) แนวคิดเดิมที่มองว่าองค์การมีลักษณะเสถียรภาพและองค์ประกอบชิ้นส่วนต่างๆมีความคงที่ตายตัวในโลกของเครื่องยนต์กลไก ถูกแทนที่โดยมุมมองที่มององค์การในโลกของควอนตั้ม (quantum) ซึ่งเต็มไปด้วยความสัมพันธ์ การเคลื่อนไหว และการเปลี่ยนแปลง องค์การมีลักษณะเปิดและตระหนักถึงความสำคัญของสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆทั้งภายในและภายนอกในภาพรวม รวมทั้งการพัฒนาขีดความสามารถของการปรับตัวให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การเป็นระบบปรับตัวเองลักษณะซับซ้อน (complex adaptive systems) ทำให้มององค์การเป็นเครือข่ายความสัมพันธ์ที่มีการกระทำและการตอบโต้ซึ่งกันและกัน รวมถึงมุมมององค์การจาก ทฤษฎีไร้ระเบียบ (chaos theory) ชี้ให้เห็นความสำคัญของปรากฏการณ์องค์การในด้านความแปรปรวน (turbulence) ความไม่แน่นอน ความเคลื่อนไหว และการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจคาดคะเนได้ องค์การมีกฎระเบียบ (rules) ของตัวเองมากกว่า แต่ขึ้นอยู่กับการควบคุมอย่างเบ็ดเสร็จจากสภาพแวดล้อมภายนอก

อิทธิพลของเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งในปัจจุบัน เทคโนโลยีสารสนเทศมีอำนาจและอิทธิพลสูงในการทาธุรกิจและสามารถเปลี่ยนแปลงเกือบทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับองค์การ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้าง สินค้าและผลิตภัณฑ์ ตลาด และกระบวนการทำงาน เทคโนโลยีสารสนเทศยังทำหน้าที่เพิ่มคุณค่าให้กับทรัพย์สินที่มองไม่เห็น (invisible assets) เช่น ความรู้ ทักษะ และการฝึกอบรม นอกจากนี้เทคโนโลยียังเป็นตัวขับเคลื่อนให้เกิดความยืดหยุ่นของการทำงาน ปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์ในด้านต่างๆ ขององค์การไม่ว่าจะเป็นในด้านลูกค้า ผู้ป้อนสินค้า พันธมิตรทางธุรกิจ และผู้ปฏิบัติงานให้มีโอกาสเข้ามารับรู้และมีส่วนร่วมในองค์การมากขึ้น อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีสารสนเทศสร้างเงื่อนไขความจำเป็นที่สำคัญคือบุคคลากรต้องได้รับการศึกษาอบรมและมีแรงจูงใจในการทำงาน

โลกาภิวัฒน์ เป็นกระแสโลกาภิวัฒน์ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและความสัมพันธ์ทั้งในด้านเศรษฐกิจการค้า สังคมวัฒนธรรม การพัฒนาการเทคโนโลยี บริษัทข้ามชาติ สถาบันระหว่างประเทศ และอื่นๆ ที่เชื่อมโยงกันจนเป็นโลกไร้พรมแดน โดยการสร้างเครือข่ายของความรู้วิทยาการและเทคโนโลยีสารสนเทศ โลกาภิวัฒน์จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ผลักดันให้มีการคิดเกี่ยวกับธุรกิจในกรอบนิยามใหม่ภายใต้บริบทการเปลี่ยนแปลงลักษณะพลิกผัน (discontinuous change) ในสิ่งแวดล้อม

ความคาดหวังของสังคม เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างความรับผิดชอบของการเป็นตัวแทน (constituency) ขององค์การจากผู้ถือหุ้นมาเป็นกลุ่มร่วมได้เสียประโยชน์ชี้ให้เห็นขอบเขตความสัมพันธ์ที่กว้างขึ้น องค์การธุรกิจในฐานะกึ่งสถาบันสังคม (quasi-public institution) มีความจาเป็นต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับมิติมนุษยธรรมและคุณธรรมจริยธรรมทางสังคมมากขึ้น จึงทาให้คากล่าวที่ว่า บริษัทที่แสวงหากาไรเพียงอย่างเดียวและสร้างภาระความเสียหายให้กับสังคมไม่สามารถที่จะอยู่รอดได้ในศตวรรษที่ 21 คุณธรรม จริยธรรมจึงเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญในการผลักดันให้องค์การมีความรับผิดชอบทางสังคม (corporate social responsibilities) ทั้งภายในและภายนอกมากขึ้น ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ เช่น จริยธรรมธุรกิจ ความเท่าเทียม และภาวะพลเมือง (citizenship) เป็นต้น บริษัทควรเคารพกฎหมายของสังคม มีภาระและความรับผิดชอบต่อพันธะสัญญา เคารพและให้เกียรติในความเป็นมนุษย์ ประกันคุณภาพในสินค้าและบริการ รับผิดชอบต่อผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม และอื่นๆ

ความคาดหวังของลูกค้า เป็นแนวความคิดของการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าหรือ “ ปีของลูกค้า “ ไม่ได้เป็นปรากฏการณ์ใหม่ในการประกอบธุรกิจแต่อย่างใด แต่เป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นการเปลี่ยนแปลงระดับฐานรากที่เกี่ยวพันกับหลายด้าน ทั้งด้านเทคโนโลยีการผลิตที่สามารถผลิตตามความต้องการเชิงปริมาณหรือคุณภาพของลูกค้า ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทำให้บริษัทมีข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการและพฤติกรรมของลูกค้า รวมถึงสามารถสร้างความรู้ความเข้าใจด้านส่วนแบ่งการตลาดและกลุ่มลูกค้าเฉพาะ ด้านการตลาดที่ต้องการสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาดและความจงรักภักดีระยะยาวจากลูกค้า การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและลูกค้าในระดับฐานรากนี้จึงเกี่ยวโยงกับองค์การในองค์รวม และมีนัยสำคัญเชื่อมโยงไปถึงรูปแบบและวิธีการปฏิบัติต่อ ลูกค้า วิธีการจัดองค์การ วิธีการจัดการ วิธีการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการกำหนด ค่าตอบแทน โดยทั่วไป ความต้องการของลูกค้ามีเพิ่มมากขึ้นและข้ามระดับความต้องการแค่คุณภาพสินค้าและบริการ โดยเฉพาะความสัมพันธ์ลักษณะเรียบง่าย ทางตรง และเข้าถึงได้อย่างสะดวก ในปัจจุบัน ความรู้ความเข้าใจในรายละเอียดเกี่ยวกับลูกค้าและการแบ่งส่วนตลาดที่ถูกต้องตามความเป็นจริงจึงมีความสำคัญมากกว่าส่วนแบ่งตลาด (market share) หรือการเพิ่มผลผลิต (productivity)

ระดับการเปลี่ยนแปลงองค์การ

Smith. (1997, อ้างถึงใน โกวิทย์ กังสนันท์. 2549) ได้เสนอรูปแบบระดับการเปลี่ยนแปลงองค์การออกเป็น 7 ระดับ คือ

1) ระดับประสิทธิผล (effectiveness) : การเปลี่ยนแปลงที่เน้นให้องค์การทำในสิ่งที่ถูกต้องหรือสิ่งที่ควรทำ
2) ระดับประสิทธิภาพ (efficiency) : การเปลี่ยนแปลงที่เน้นให้องค์การทำสิ่งที่เป็นอยู่ให้ถูกต้อง
3) ระดับการปรับปรุง (improvement) : การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้สิ่งต่างๆที่เป็นอยู่ดีขึ้นกว่าเดิม
4) ระดับตัดลด (cutting) : การเปลี่ยนแปลงเน้นการเลิกทำบางสิ่งที่ไม่ควรทำต่อไป
5) ระดับลอกเลียน (copying) : การเปลี่ยนแปลงเน้นสิ่งที่คนอื่นเขาทำกัน
6) ระดับสร้างความแตกต่าง (different) : การเปลี่ยนแปลงโดยทำสิ่งที่แตกต่างจากคนอื่น
7) ระดับเป็นไม่ได้ (impossible) : การเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถทำให้เกิดจริงหรือสำเร็จได้

โกวิทย์ กังสนันท์ (2549) กล่าวว่า ข้อเสนอของเขายังชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงระดับ 1 และ 2 เป็นแนวความคิดระดับปกติทั่วไป องค์การส่วนใหญ่ให้ความสำคัญอยู่แล้วเพื่อการอยู่รอดและสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ การเปลี่ยนแปลงระดับ 3 เน้นทิศทางและหลักการการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement) ภายใต้กรอบคิดของคุณภาพในองค์รวม การเปลี่ยนแปลงองค์การระดับ 4 และ 5 เป็นแนวคิดที่น่าสนใจที่ต้องการปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาวะสิ่งแวดล้อมการแข่งขัน ส่วนการเปลี่ยนแปลงระดับ 6 และ 7 สะท้อนให้เห็นการเปลี่ยนแปลงจริงและมีความหมายต่ออนาคต เป็นความพยายามที่ต้องการสร้างทิศทางหรือบรรทัดฐานการนาใหม่ในการแข่งขัน ดังนั้น การสร้างความริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในระดับนี้จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการคิดแตกต่างไปจากเดิมและมีความเชื่อในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ (believe I the impossible) ซึ่งจำเป็นต้องมีความกล้าหาญและการเผชิญหน้ากับความเสี่ยงในด้านต่างๆ

ข้อสังเกต

ข้อสังเกตเบื้องต้นเกี่ยวกับตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การ หมายความว่า ปรากฏการณ์เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์การสามารถดึงดูดความสนใจอย่างแพร่หลายที่จะเข้ามาศึกษาค้นคว้าทั้งจากกลุ่มนักวิชาการ ที่ปรึกษาด้านการจัดการ และนักปฏิบัติ จึงเกิดการพัฒนาข้อเสนอเกี่ยวกับตัวแบบการเปลี่ยนแปลง (change models) มากมาย อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตว่าตัวแบบต่างๆยังสะท้อนให้เห็นอิทธิพลด้านความคิดของ Kurt Lewin ที่ได้วางรากฐานของการศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์การและผลงานได้กลายเป็นสิ่งคลาสสิคในวงวิชาการไปแล้ว กล่าวคือ ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงตั้งอยู่บนฐานของ 3 ขั้นและมีทิศทางแบบเส้นตรง ขั้นการละลาย (unfreezing) รูปแบบและวิธีการปัจจุบันที่องค์การยึดถือเป็นแนวปฏิบัติ ขั้นกาลังเปลี่ยนแปลง (changing) ที่องค์การเปลี่ยนแปลงไปสู่ทิศทางที่ต้องการ และขั้นการหล่อหลอมใหม่ (refreezing) ที่การเปลี่ยนแปลงทั้งหลายและพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องถูกหล่อหลอมให้เป็นองค์การรูปแบบใหม่ ตรรกะ (logic) ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงแนวเลวินยังคงมีอิทธิพลสอดแทรกอยู่ในข้อเสนอตัวแบบการเปลี่ยนแปลงและการบริหารการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างชัดเจน โดยเฉพาะตัวแบบการเปลี่ยนแปลงที่เน้นกระบวนการพัฒนาองค์การ (OD Process Models)

แม้ว่ารากฐานความคิด Lewinism ยังคงมีอิทธิพลอยู่มากในการศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์การ แต่มีนักวิชาการรุ่นหลังหลายคนออกมาวิจารณ์แนวคิดนี้ อาทิ (Kanter, et.al. 1992 : 10 อ้างถึงใน โกวิทย์ กังสนันท์. 2549) ได้กล่าวว่า ความคิดดังกล่าวมีลักษณะเป็นเส้นตรงและตายตัว องค์การเสมือนก้อนน้าแข็ง ซึ่งไม่สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริง ส่วนดีของตัวแบบมีเพียงการช่วยให้ผู้จัดการมีวิธีการวางแผนปฏิบัติการของตนแบบตรงไปตรงมา โดยการทำให้การเปลี่ยนแปลงมีความง่าย (simplifying) และเป็นสูตรง่ายๆ ทั้งๆ ที่ในความเป็นจริงเป็นกระบวนการลักษณะซับซ้อนเกินระดับปกติ องค์การเป็นสิ่งเคลื่อนไหว ลื่นไหลและเต็มไปด้วยบุคลิกภาพ (personalities) ต่างๆที่มีปฏิสัมพันธ์กันอย่างซับซ้อน ขั้นการเปลี่ยนแปลงมักมีความทับซ้อน (overlaps) การสอดแทรกซึ่งกันและกัน (interpenetrates) และประกอบด้วยทิศทางหลากหลาย (multidirectional) รวมถึงการเชื่อมโยงกับกลุ่มได้เสียประโยชน์ (stakeholders) และกลุ่มผลประโยชน์ (interest groups) มากมาย Marshak (1993) ให้ข้อคิดเห็นเชิงวิจารณ์ที่ค่อนข้างรุนแรงมากขึ้น โดยชี้ให้เห็นว่ารูปแบบของ Lewin ตั้งอยู่บนฐานข้อสมมุติการเปลี่ยนแปลง (assumptions of change) ของประเทศอเมริกาเหนือ ที่มีความแตกต่างจากวัฒนธรรมประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะการเน้นว่าการเปลี่ยนแปลงมีลักษณะเป็นเส้นตรง ก้าวหน้าไปเรื่อยๆ มุ่ง จุดหมาย ปลายทางที่ชัดเจน อยู่บนฐานไร้ดุลยภาพ (disequilibrium) วางแผนและจัดการโดยคนที่มีเจตนารมณ์การบรรลุเป้าหมายและแยกตัวออกจากสภาวะปกติ ในทางกลับกัน วัฒนธรรมอื่นอย่างเช่นความคิดตะวันออกหรือลัทธิขงจื้อ การเปลี่ยนแปลงมีลักษณะเป็นวัฏจักร (cyclical) เน้นขบวนการ (processional) และการเดินทางท่องไป (journey) ผูกพันกับการรักษาสภาพสมดุลย์ (equilibrium) การจัดการในรูปของการสร้างเอกภาพและความกลมกลืนในจักรวาล (universal harmony) และอยู่ในภาวะปกติภายใต้พลวัตระหว่างความคงที่และการเคลื่อนไหว การนารูปแบบการเปลี่ยนแปลงของ Lewin ไปใช้ในบริบทวัฒนธรรมที่แตกต่างกันจึงไม่น่าจะมีความเหมาะสม

Burke (1995) ให้ข้อคิดว่าแนวคิดการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการพัฒนาองค์การแบบดั้งเดิม (traditional OD Approach) ที่ได้รับอิทธิพลจาก Lewin ควรมีการปรับเพิ่ม ให้เน้นมิติและองค์ประกอบใหม่ๆมากขึ้น เช่น ในด้านอำนาจ ด้านความอ่อนตัว (fluidity) ด้านลักษณะวงจร (circularity) และด้านหลายมิติ (multiplicity) ดังนั้น บนพื้นฐานของสถานการณ์ดังกล่าว Parmer and Hardy (2000: 177) จึงสรุปให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงองค์การมีมุมมองและรูปแบบที่หลากหลาย และที่เป็นจุดน่าสนใจอย่างยิ่ง คือ มีบ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงองค์การมักขึ้นอยู่กับประเด็นว่าแล้วแต่ใครจะมอง (eye of the beholder) Miller, et.al (1997) ได้สรุปข้อเปรียบเทียบที่แสดงให้เห็นโลกทัศน์ มุมมอง และกรอบความคิดที่แตกต่างกันระหว่างนักทฤษฎี (academic) และนักปฏิบัติ (practitioners) เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์การ และที่สำคัญคือทาให้เกิดการสร้างพื้นฐานความรู้และองค์ความรู้ (literatures) ที่แตกต่างกันออกไปด้วย

ความขัดแย้งภายใน

ความขัดแย้งภายใน ส่วนใหญ่เป็นลักษณะความขัดแย้งภายในของการเปลี่ยนแปลงองค์การ ส่วนใหญ่มักจะตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อสมมุติเบื้องต้นที่มุ่งเน้นว่าองค์การ ฝ่ายบริหาร ฝ่ายจัดการ และพฤติกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องอยู่ในกรอบของความมีเหตุผล (rationality) แต่ในความเป็นจริง การเปลี่ยนแปลงองค์การตั้งอยู่บนพื้นฐานความขัดแย้งในตัวเอง (paradoxes) มากมาย ( Haveman. 1992 Hal. 1996. Jick. 1995 อ้างถึงใน โกวิทย์ กังสนันท์. 2549) ได้บรรยายให้เห็นความขัดแย้งในตัวเองในด้านต่างๆ คือ

1. การเปลี่ยนแปลงต้องการเวลา (time) แต่องค์การมักให้ความสำคัญและลงทุนด้านนี้น้อยมาก
2. ขีดความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลง (Ability to change) ขององค์การมักเกิดควบคู่กับความสามารถในการรักษาสถานภาพเดิม 3. การเปลี่ยนแปลงเชิงบวก (Positive change) มักต้องการเสถียรภาพด้านสำคัญ
4. การเปลี่ยนแปลงมุ่งพัฒนาองค์การ แต่จาเป็นต้องเน้นระดับปัจเจกบุคคล (Individuals)
5. การกระจายอำนาจให้ระดับปฏิบัติที่แท้จริง (True empowerment) ต้องอาศัยภาวะผู้นำที่แข็งกร้าว (forceful leadership)
6. ในการสร้าง (to build) การพัฒนาองค์การจาเป็นมีการทำลาย (tear down)
7. องค์การที่มีทรัพยากรสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงมากมักมีลักษณะระบบราชการ (bureaucracy) ซึ่งมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
8. การเปลี่ยนแปลงที่ยาวนานเท่าใด ยิ่งต้องใช้ความพยายามที่จะรักษาให้คงความสำคัญ (spotlight) ให้มีความต่อเนื่องมากขึ้นเท่านั้น
9. ยิ่งมีความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงองค์การ (change efforts) มากขึ้นเท่าใด ยิ่งเพิ่มความเสี่ยงต่อการล้มเหลว (failure) มากขึ้นเท่านั้น

เอกสารอ้างอิง
โกวิทย์ กังสนันท์. (2549). การบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์การ : แนวบูรณาการกระบวนการและพฤติกรรม. กรุงเทพฯ : สำนักวิจัย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
พักตร์ผจง วัฒนสินธุ์ และพสุ เดชะรินทร์. (2542). การจัดการเชิงกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
ดนัย เทียนพุฒ. (2544). ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ Key Performance Indicators (KPIs). พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพ : ดี เอ็นที คอนซัลแตนท์.